Emily：我在 Olark 工作了七年。Olark 的文化非常注重内部提拔。在担任一线支持职位后，我获得了以支持领导的身份进入人事管理的机会。 当时，我们注意到实时聊天市场竞争日益激烈。Olark主要是一款自助服务产品，因此没有专门的客户成功团队。 我们的一些竞争对手机号码数据手也提供了比我们更高接触的支持：电话支持、账户管理和高接触销售。 Olark 的文化是将支持视为公司内部成长的地方而不是垫脚石或成本中心，因此支持团队似乎是适应这个不断变化的市场的自然场所。客户体验概念 我们的文化让我们有能力涉足社区建设。我们开始举办网络研讨会、现场培训和其他一对多客户成功策略，以增加现有客户群对产品的粘性。
这些行动表明客户对更
多以客户为中心的服务有需求。例如，为我们最有价值的客户提供专门的客户经理和电话支持。利用这些数据，我向首席执行官 Ben Congleton提出了成立客户成功团队的建议。 我们的重点是留住企业客户，并为企业客户提供更高层次的服务。最终，我们进一步扩大了业务正确使用电子邮件打开/阅读确认功能的提示范围，成立了销售团队，以吸引更多企业客户。销售、成功和支持团队就这样成为客户体验团队的一部分。 Craig：向客户体验部门报告销售情况是非常独特的，我们稍后会谈到这一点，但首先…… 您是如何获得这一重大转变的支持的？不仅是支持团队，而且是 Olark 的全新销售渠道？ Emily： 疫情爆发之初，我们的需求量有所增加。
随着顾客的到来我们注意
到一个趋势，那就是许多顾客希望通过电话交谈或使用采购订单 (PO) 或信息请求 (RFI) 流程，而不是我们的自助服务模式。 我把这些数据带给了 Ben，解释了广告库如果我们提供这些服务，我们可能获得的每月经常性收入 (MRR)。他同意尝试一下，看看它是否能引起人们的关注，然后再决定是否应该将其扩展到整个团队。 我们是一家实时聊天产品公司，我们一直认为使用 Olark 来销售 Olark 是最好的方式。对于自助服务客户来说，这绝对是正确的，提供销售电话让我们能够获得更多的企业客户。 我们开始寻找我们的产品能够为其带来价值的全新垂直行业。