马上从“较弱”的开始？你可能这么想，但如果我开始谈论强者的策略，那就有点生硬了，所以我想从弱者的策略开始。其实，按照兰彻斯特策略，市场中排名靠前的公司（或者仅仅排名靠前的几家公司）才算是强者，而大多数公司则算是弱者，所以没有必要灰心。
战胜强者的方法。上述大型战斗中的竞争力受到量化管理资源平方的影响，因此拥有充沛量化管理资源的强者将拥有压倒性的优势。因此，如果你在大规模战斗中遇到强大的对手，也就是你与他们正面挑战的话，那么你将会被他们压倒性的经营资源所击垮。因此弱者应该采取的策略是“局部战争”。
即使是局部战斗，量化的经营资源当然也会发挥影响。但是，如果企业拥有某种独特的竞争优势，这种优势是一种定性的管理资源，那么这种优势越强，在局部战斗中获胜的机会就越大（将定量管理资源的影响降到最低）。
具体来说，局部战争涉及以下策略：
- 将经营资源集中于利基市场，确保压倒性份额
- 通过将销售和营销集中在某些区域（如空白区域）来确保市场份额
- 他们将展开激烈竞争，重点是直接向客户销售。
- 在竞争对手稀少的市场展开一对一的竞争
- 使用转移注意力的策略，例如出其不意的进展或秘密的行动。
如果我们能够创造这样的竞争环境，我们就能够尽量减少强者的优势，在平等的基础上或者在我们公司具有优势的环境中竞争。
全面战争中，强者才有优势！
强者的基本策略，是采取与弱者相反的策略，即尽可能地将弱者的策略消灭于萌芽状态，不让局部战争发展或使局部战争无效。而且战斗的面积越大，企业就能越有利地（相当于一个方格）利用自己丰富的经营资源。
具体来说，以下是一些强者所采用的“广域战”的例子：
- 我们将利用丰富的经营资源开展数量战，以及利用全公司/集团整体实力开展综合战。
- 我们将真正开展一场广域战，全面拓展我们的销售和营销区域，而不局限于特定的区域。
- 通过互联网等方式进行广告、信息传播等促销，在顾客接触到弱者之前就决出胜负（远程信息战）。
- 他们刻意重视与众多竞争对手的竞争，通过提供全系列的产品，与同一集团内的其他公司竞争，复制自己的竞争优势，不给实力较弱的竞争对手以可乘之机。
- 它们通过进入处于劣势的新市场或发动价格战来吸引弱者，然后将其击垮。
强者的策略看似有些恶意，但如果不迅速遏制弱者的策略，就会陷入无法战胜的境地。强者与弱者一样，也惧怕对手，所以才会采取周密的策略。
兰彻斯特战略的例子
HIS 的单点聚焦战略
1980年起，HIS将经营资源集中于廉价航空机票，当时这还是一个小众市场。该公司以“挑战全球机票价格标准化”为目标，开始针对独立旅行的年轻人推出廉价机票。由于我们需要确保利润，因此我们专注于长途低成本票价。而且为了避免和大型旅行社直接竞争，我们初期不会涉足旅行团业务。一旦我们成为第一，我们就会开始承办旅行团。
HIS通过将经营资源集中在利基产品上，成功避免了与强者的冲突，从弱者成长为强者，其演进过程是一个非常有趣的案例。
丰田的 Meet 策略
肉食策略是典型的强者策略，即在产品、销售方式、促销手段等方面模仿竞争对手，以中和弱势竞争对手的差异化策略，将博弈由“质量之战”转变为企业占优势的“数量之战”。
丰田经常使用这种应对策略，最近一次是在本田于 2009 年推出其混合动力汽车 Insight 时。 Insight的售价低至189万日元，带动了销量的火爆。丰田 印度尼西亚数据 还重新设计了其混合动力汽车普锐斯，目前售价为 205 万日元，高于之前车型的 233 万日元。并且，丰田也采取了彻底的对策，将老款普锐斯以与Insight相同的价格（189万日元）上市。
此外，虽然当时每家经销商 我们的学习目标很明确 连锁店都销售不同的车型，但新系统使所有经销商都可以销售普锐斯，而且他们非常彻底，甚至开发了一种“机会游戏”，不给弱者留下任何可乘之机。
结果，普锐斯成为了2009年日本新车销量最高的车型，销量超过20万辆。
概括
・兰彻斯特战略是决定战争胜负的军事理论。
・市场越大越广泛，拥有丰富经营资源的企业就越有利。
・经营资源较少的弱企业，可以将资源集中在利基市场或特定区域，打局部战争。
・相反，拥有丰富经营资源的强企业，可以利用丰富的经营资源，发动全面战争。
面对强大的对手总是令人恐惧的，但根据 博目录 兰彻斯特战略，如果正面挑战，获胜的机会很低。需要的是“独特性”以及“选择和集中”。这样，我们在市场上就能做到“以软弱胜过坚强”。